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Homeoffice ist der meistgewünschte Benefit

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Ob Homeoffice nun wirklich ein Benefit ist, sei einmal dahingestellt. Eine aktuelle Befragung von Forsa im Auftrag von Jobware hat jedenfalls ergeben, dass Homeoffice das meistgewünschte „Extra“ ist. Und offensichtlich spaltet es – noch immer – die Gemüter.

Elon Musk, Amazon-CEO Andy Jassy, Apple-Chef Tim Cook und – interessanterweise – noch einige Tech-Firmen mehr beordern ihre Mitarbeitenden ins Büro zurück. Hierzulande reiht sich unter anderem Wolfgang Grupp in die Riege derer ein, die das Homeoffice als obsolet betrachten. Laut des „KPMG CEO Outlook“ wollen nahezu alle befragten Unternehmer ihre Mitarbeitenden wieder vor Ort sehen.

Die Gründe dafür sind vielfältig. Fast immer haben wir es – wenn wir hinter die Kulissen schauen – mit Gefühlen zu tun: Es geht im Prinzip fast immer um das Gefühl der Führungskräfte, die Kontrolle zu verlieren. Natürlich nennt man das aber nicht so. Die fast immer gleichlautenden Argumente sind etwa so: „Nur vor Ort stellt sich ein Wir-Gefühl ein“, „Wir können uns viel schneller abstimmen“, „Die Produktivität ist beim Arbeiten im Büro viel höher“.

Es stellt sich die Frage, wieso Studien hier zu gegenläufigen Ergebnissen kommen. Auch auf LinkedIn lassen sich interessante Diskussionen um das Homeoffice verfolgen. Fakt ist: Der „ideale Arbeitsort“ ist eine individuelle Wahrnehmung der Mitarbeitenden. Der eine mag im Büro den schnellen Austausch und findet vielleicht gerade dort die besten kreativen Ideen, die andere liebt das Homeoffice weil ihr dort Deep Work gelingt.

Wenn wir uns aber die beiden Studien – sowohl die von Jobware als auch die von KPMG – genauer betrachten, baut sich hier mit dem Homeoffice ein riesiges Spannungsfeld auf. Unternehmen müssen aufpassen, dass sie in diesem Fall Ihre Mitarbeitenden nicht verlieren und sich unversehens mit neuen Recruiting-Szenarien auseinander setzen müssen. Denn sollten Firmenchefs die „Machtkarte“ ziehen und ihre Angestellten ins Büro „zwangszurückbeordern“, werden die Firmen profitieren, die den Arbeitsort freistellen oder gar Remote Work bevorzugen.

Die Position von MindChange ist klar: Die Mitarbeitenden sollten dort arbeiten können, wo ihnen genau das am besten gelingt. Es gibt von – ironischerweise – gerade den eingangs erwähnten Tech-Firmen zielführende Best Practices, wie man die Collaboration unabhängig vom Standort meistert. Geht es um den Kontrollverlust, kann es doch eigentlich nur darum gehen, diesem einem Gefühl zu begegnen. Gefühle können – wenn überhaupt – am ehesten durch Fakten beeinflusst werden. Unternehmen sollten KPIs sinnvoll setzen und messen. Diese KPIs sind dann auch wieder gute Grundlagen für Mitarbeiter-Gespräche.
An den Stellen, wo es hakt, lässt sich dann ansetzen und sinnvoll nachsteuern. Der Erfahrung nach ist der Haken allerdings nicht das Homeoffice an sich. Denn Mitarbeitende suchen sich diesen Ort ja nicht aus, weil sie „den ganzen Tag faul auf der Couch rumliegen“. Meist kommt bei solchen KPI-Messungen raus, dass Prozesse schlecht sind.

Und wenn es das Büro sein muss: Dann muss es so attraktiv sein, dass sich sonst ein FOMO-Gefühl einstellt – fear of missing out. Aber das wäre dann auch wieder kein so tolles Gefühl!

Bildquelle / Lizenz: Foto von Major Tom Agency auf Unsplash

Unternehmenskultur: Die Kunst der DNA

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Die Unternehmenskultur ist die DNA eines Unternehmens. Sie ist Orientierung, Leitplanke und Maßstab für die Mitarbeitenden. Doch eines ist sie nicht: in Stein gemeißelt.

Es heißt, man kann nicht über seinen Schatten springen, seine DNA verneinen. Für Menschen ist das richtig. Gilt das auch für Unternehmen? Unternehmenskultur ist dort etwas, was hart erarbeitet wurde. Und an dem auch immer wieder gearbeitet werden muss: So waren Ereignisse wie Corona für viele Unternehmen ein Lackmustest ihrer Unternehmenskultur. Die Umstellung auf Remote war dabei nur ein Teil: Plötzlich mussten Kommunikation und Mitarbeitende rein online koordiniert werden. Seit daher gab es multiple Krisen. Unternehmen mussten nun unter Beweis stellen, wie flexibel sie im Kern sind. Angefangen von hohen Energiepreisen bis hin zum Fachkräftemangel.

Doch was bedeutet Unternehmenskultur eigentlich: Es sind die grundlegenden Werte, auf die sich alle im Unternehmen verständigen. Auf sämtlichen Hierarchieebenen sind sie gültig. Solche Attribute, zum Beispiel Ehrlichkeit, Transparenz und Vertrauen prägen die Unternehmenskultur. Daran praktisch: hier wird kaum ein Mensch widersprechen und sich alle Beteiligten schnell auf diese Werte einigen. Denn es sich menschliche Werte. Doch geht es schon beim Feedbackgespräch HR und Mitarbeitende los: wie ehrlich will man hier sein? Wie wichtig ist dann Feedback von beiden Seiten? In der zwischenmenschlichen Kommunikation – und davon gibt es in Unternehmen mindestens genauso viel wie im Privatleben – ist es mitunter wirklich schwierig, immer transparent und ehrlich zu sein. Das zeigt, Werte im Unternehmensalltag konsequent zu leben, kann schwierig sein.

Unternehmenskultur wird auch gerne damit gleichgesetzt, Investitionen in das Wohlbefinden der Mitarbeitenden zu tätigen. Obstkorb, Kickertisch, Dienstfahrrad etc., gemeinhin als Benefits bezeichnet, lassen grüßen. Das ist allerdings eher Dekoration: Stimmt das Innerste nicht, wird auch der Obstkorb nicht für Mitarbeiterbindung sorgen.

Nun zur Kunst: ein großes Werk wird nicht von heute auf morgen erschaffen. Auch die Unternehmenskultur ist solch ein Werk. Stein für Stein oder Pinselstrich für Pinselstrich entsteht sie, wird immer wieder verfeinert und an aktuelle Entwicklungen angepasst. Dabei spielen aber die zentralen Werte die wesentliche Rolle: Sie sollen im Sinne eines Nordsterns Orientierung bieten. Auch für Recruiting und neue Mitarbeitende sind die Werte hilfreich. Stehen Entscheidungen an, können sie sich hieran orientieren. Google etwa gab sich als Motto „Don’t be evil“ und hat somit einen wesentlichen Leitsatz für alles Handeln und Tun geschaffen. Das zeigt eines: Die Unternehmenskultur muss so einfach und prägnant formuliert sein, dass Fehlinterpretationen unmöglich sind. Das schafft Akzeptanz.

Kunst und Kultur gehören also untrennbar zusammen.

Bildquelle / Lizenz: Foto von Anna Kolosyuk auf Unsplash

Die Generation Z: Digitale Natives, Vielfalt und Ideen

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In der Welt der Arbeitskräfte hat sich eine neue Generation in den Vordergrund gedrängt: die Generation Z. Geboren zwischen den späten 1990er und den 2010er Jahren, zeichnet sich diese Gruppe durch eine Reihe von soziodemografischen Merkmalen aus, die sie von früheren Generationen unterscheiden und zu idealen Mitarbeitenden für Unternehmen machen. Lassen Sie uns einen genaueren Blick darauf werfen, was die Gen Z auszeichnet und warum sie in der Geschäftswelt so gefragt ist.

1. Digitale Natives: Die Gen Z ist praktisch in einer digitalen Welt aufgewachsen. Schon in jungen Jahren hatten sie Zugang zu Computern, Smartphones und dem Internet. Das Ergebnis? Sie sind Experten im Umgang mit digitalen Technologien und Plattformen. Diese technologische Affinität ist ein unschätzbarer Vorteil für Unternehmen, die in einer zunehmend digitalisierten Welt erfolgreich sein wollen.

2. Soziale Medien: Die Gen Z ist nicht nur mit digitalen Geräten, sondern auch mit sozialen Medien groß geworden. Plattformen wie Facebook, Instagram, Snapchat und TikTok sind ihre bevorzugten Kommunikationskanäle. Diese Generation versteht die Feinheiten der sozialen Medien und kann Unternehmen dabei helfen, eine effektive Online-Präsenz aufzubauen und zu pflegen.

3. Vielfalt und Offenheit: Die Gen Z zeichnet sich durch ihre Vielfalt in Bezug auf Ethnizität, Religion, Geschlecht und sexuelle Orientierung aus. Sie ist tolerant und offen für unterschiedliche Perspektiven. Dies macht sie zu einer wertvollen Ressource für Unternehmen, die Vielfalt und Inklusion am Arbeitsplatz fördern.

4. Bildungshungrig: Die Gen Z legt großen Wert auf Bildung und lebenslanges Lernen. Sie ist bereit, Zeit und Ressourcen in Weiterbildungen und Schulungen zu investieren, um ihre Fähigkeiten zu verbessern und sich beruflich weiterzuentwickeln. Das macht sie zu engagierten und leistungsfähigen Mitarbeitenden.

5. Unternehmerisches Denken: Viele Gen Z-Mitglieder haben ein ausgeprägtes unternehmerisches Denken. Sie sind risikobereit und interessieren sich für selbstständige Arbeit oder den Aufbau eigener Unternehmen. Diese Innovationsbereitschaft kann Unternehmen dabei helfen, neue Ideen und Geschäftsmodelle zu entwickeln.

6. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit: Die Gen Z ist in einer Welt des ständigen Wandels aufgewachsen. Sie ist flexibel und kann sich schnell auf neue Technologien und Arbeitsweisen einstellen. Dies ist in einer sich rasch verändernden Geschäftsumgebung von unschätzbarem Wert.

7. Wertorientiert: Ethik und Nachhaltigkeit sind wichtige Anliegen für die Gen Z. Sie bevorzugen Unternehmen, die klare Werte und ethische Geschäftspraktiken vertreten. Diese Generation will die Welt verbessern und ist bereit, mit Unternehmen zusammenzuarbeiten, die diese Mission teilen.

8. Kommunikationsfähigkeiten: Dank ihrer Erfahrung in den sozialen Medien verfügt die Gen Z über hervorragende Kommunikationsfähigkeiten, sowohl schriftlich als auch mündlich. Dies ist in einer globalisierten Arbeitswelt von entscheidender Bedeutung.

Insgesamt ist die Generation Z eine Gruppe von jungen, talentierten und vielseitigen Menschen, die die Arbeitswelt auf den Kopf stellen. Ihr technologisches Know-how, ihre Vielfalt und ihre Werte machen sie zu einer idealen Arbeitskraft der Zukunft. Unternehmen sollten bereit sein, ihre Arbeitsumgebungen und Erwartungen an die Bedürfnisse und Vorlieben der Gen Z anzupassen, um von diesem talentierten Pool junger Fachkräfte zu profitieren. Die Zukunft der Arbeit gehört zweifellos der Generation Z.

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Generation Y: technologie-affine Professionals

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Die Generation Y, auch als Millennials bekannt, umfasst im Allgemeinen Menschen, die zwischen den frühen 1980er Jahren und den späten 1990er Jahren geboren wurden. Diese Generation weist einige gemeinsame Merkmale und Eigenschaften auf, die ihre Einstellungen und Verhaltensweisen prägen. Natürlich wollen wir im Vorfeld der ersten Ausgabe von unserem MindChange mag hier auf einige typische Merkmale der Generation Y eingehen. Dabei hier nochmal der Hinweis: die Aussagen basieren auf statistischen Merkmalen und gelten natürlich nur vor dem Hintergrund der Erfahrungen eines jeden individuellen Menschen dieser Generation.

  1. Technologieaffinität: Die Generation Y ist mit Technologie aufgewachsen und nutzt sie selbstverständlich in ihrem täglichen Leben. Sie sind oft versiert im Umgang mit digitalen Geräten und Plattformen.
  2. Hohe Bildung: Viele Millennials haben einen Hochschulabschluss oder streben einen an. Bildung ist ihnen wichtig, und sie sind bereit, Zeit und Ressourcen in ihre berufliche Entwicklung zu investieren.
  3. Soziale Vernetzung: Millennials sind sehr sozial vernetzt. Sie nutzen soziale Medien, um in Kontakt zu bleiben und Informationen auszutauschen. Dies beeinflusst auch ihre Erwartungen an Kommunikation am Arbeitsplatz.
  4. Berufliche Vielfalt: Die Generation Y zeigt oft Interesse an verschiedenen Karrieremöglichkeiten und ist bereit, den Arbeitsplatz zu wechseln, um ihre beruflichen Ziele zu erreichen. Jobloyalität ist in der Regel geringer ausgeprägt als in früheren Generationen.
  5. Flexibilität: Millennials schätzen Flexibilität in Bezug auf Arbeitszeiten und -orte. Sie suchen nach Arbeitsplätzen, die Remote-Arbeit oder flexible Arbeitszeiten ermöglichen.
  6. Work-Life-Balance: Die Balance zwischen Arbeit und Privatleben ist für Millennials wichtig. Sie streben nach einer ausgewogenen Lebensweise und möchten nicht ständig Überstunden leisten.
  7. Engagement für soziale und Umweltfragen: Viele Millennials sind gesellschaftlich engagiert und setzen sich für Umwelt- und soziale Themen ein. Sie bevorzugen Arbeitgeber, die eine soziale Verantwortung übernehmen.
  8. Kreativität und Innovation: Millennials schätzen kreative und innovative Arbeitsumgebungen. Sie sind oft auf der Suche nach neuen Lösungen und Ansätzen.
  9. Eigenverantwortung: Diese Generation ist es gewohnt, selbstständig Probleme zu lösen und eigenverantwortlich zu handeln. Sie schätzen Freiheit und Autonomie in ihrer Arbeit.
  10. Wunsch nach persönlichem Wachstum: Millennials suchen nach kontinuierlichen Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten in ihrer beruflichen Laufbahn. Sie wollen sich persönlich und beruflich weiterentwickeln.

Generell gilt frei nach Paul Watzlawick: „Man kann nicht nicht mit dieser Generation kommunizieren“. Durch Vernetzung, technologieoffenheit und tendenziell hohe Bildung sind sie eine bevorzugte Zielgruppe für Recruitings und sollten dementsprechend wertschätzend angesprochen werden.

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Das MindChange mag kommt

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Alle Welt spricht vom Fachkräftemangel. Und in einigen Branchen gehört es zu den zentralen Herausforderungen; insbesondere bei Datenspezialisten, allgemein IT-Fachkräften, im Maschinenbau und vielen weiteren Berufsfeldern sind Fachkräfte nur mit größten Herausforderungen zu gewinnen und schwer zu halten. Daher setzen Unternehmen große Hoffnungen in den Nachwuchs. Doch auch hier gilt es, kreative Wege zu finden. Der demografische Wandel ist nämlich eine Tatsache.

Mit unserem neuen MindChange mag lösen wir eine der Kernanforderungen im Recruiting: Die Reichweite bei den top-ausgebildeten Nachwuchskräften der Generationen Y und Z. Das Magazin begleitet die ZEIT Campus in der Gesamtauflage. Das bedeutet, dass wir in Print und E-Paper mit unserem eigenen Magazin unterwegs sind. Dort bieten wir Unternehmen ein Forum, um abseits bekannter Wege sich über Content als „Arbeitgeber mit Zukunft“ zu positionieren.

Wir nutzen eine der Top-Plattformen neben TikTok, Facebook und Co. und mit dem geringstmöglichen Streuverlust, um Young Professionals sowie Studentinnen und Studenten auf Top-Unternehmen aufmerksam zu machen: Mit dem MindChange mag erreichen Sie rund 500.000 Leser:innen bei fast 100.000 verkauften Exemplaren. Beide Geschlechter sind ca. zu jeweils 50 Prozent vertreten und 70 Prozent der Leser:innen räumen Print nach wie vor eine hohe Bedeutung ein. Und obwohl das Trägermedium ZEIT Campus heißt, lesen sie auch die Menschen in den ersten Berufsjahren.
All das machen wir uns zunutze, um für unsere Kunden ein perfektes Forum zu schaffen, mit dem sie im Sinne ihres Employer Brandings argumentieren können.

Wollen Sie mitschreiben? Hier finden Sie weitere Informationen…

Die Candidate Persona: Geheimwaffe im Recruiting

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Um den richtigen Menschen für eine Stelle zu finden, reicht es nicht nur, eine Stellenanzeige zu schalten. Es braucht wesentlich mehr. Selbst mit den besten Anforderungsprofilen und zielgerechter Nutzung der Recruiting-Kanäle kann es dauern, bis wirklich geeignete Kandidat:innen sich melden.

Das moderne Recruiting – wie wir es auch immer wieder so „erfolgreich“ auf LinkedIn lesen können – ist für viele Unternehmen noch immer eine Idealvorstellung. Eine Studie von Deloitte zeigt, das noch viel zu wenige Unternehmen tatsächlich eine Recruiting-Strategie haben. Wir wollen uns hier in diesem Beitrag einer „Geheimwaffe“ im Recruiting widmen: der Candidate Persona

Was ist eine Candidate Persona?

Die Candidate Persona ist eine Art „Rollenspiel“. So wie man sich im Marketing – wo die Idee geboren wurde – den idealen Kunden aus der Zielgruppe vorstellt, so geht es hier um den idealen Kandidaten für eine Rolle im Unternehmen. Es ist also das fiktive Profil des Wunschkandidaten bzw. der Wunschkandidatin. Basierend auf den realen Anforderungen für eine Rolle stellt man sich die Person „als Ganzes“ vor.

Qualifikationen und Zeugnisse treten dabei in den Hintergrund. Im Marketing „malt“ man sich den Wunschkunden mit allen seinen Merkmalen aus. Das hilft dabei, dass Produkt und seine Zielgruppe besser greifbar zu machen für die Kampagne. Mit allem, heißt: welche Merkmale hat dieser Wunschkunde? Etwa: hat er Familie? Hat er ein eigenes Haus? Wie lebt er? Allein? Hat er Haustiere? Es geht um das Setting, um sich eine Person besser vorstellen zu können. Übertragen auf die Candidate Persona heißt das letztendlich, dass man sich eine Person „erschafft“, die nicht mehr nur fachliche Qualifikationen mitbringt. Unternehmen sind auf Menschen angewiesen, die bestimmte Fähigkeiten mitbringen, abseits der „Hard Facts“.

Man sucht nach Menschen, die zum Unternehmen passen. Aber wer ist das eigentlich? Dazu, sich dieser Frage zu stellen, ist die Candidate Persona ideal geeignet. Das klassische „Du passt zu uns, wenn Du unsere Corporate Values teilst…“ ist es nämlich nicht. Mit solchen oftmals verallgemeinernden Ausdrücken können sich potenzielle Mitarbeitenden nicht identifizieren.

Der Cultural Fit und die Candidate Persona

Der Cultural Fit beschreibt die „Passgenauigkeit“ eines Kandidaten bzw. einer Kandidatin zu den bereits im Unternehmen arbeitenden Personen. Je „homogener“ die Menschen sind, also je mehr Werte sie gemeinsam haben, desto positiver wird die Teamerfahrung. Das ist der Cultural Fit. Wenn Sie einen Cultural Fit erreichen wollen, müssen Sie ihn aktiv suchen.

Die Candidate Persona ist also die Beschreibung einer Person mit ihren Werten, und zwar so, dass Sie wissen, wo und wonach Sie suchen müssen. Die Candidate Persona ist eine Person innerhalb einer Zielgruppe. Nun, da Sie wissen, wonach Sie suchen, wissen Sie auch, wo Sie diese Menschen finden. Die Candidate Persona hilft Ihnen also, bei der Auswahl der Bewerber:innen, indem sie Ihnen hilft, diejenigen zu finden, die dem Idealprofil am nächsten kommen. Das erspart Ihnen in der Folge viel Arbeit – nicht zuletzt dadurch, dass Ihre Fluktuationsrate bei Neueinstellungen sinkt.

Anforderungsprofil vs. Candidate Persona

Die Candidate Persona geht über das reine Anforderungsprofil hinaus. Beim Anforderungsprofil schreiben Sie auf, welche fachlichen Qualifikationen eine Person mitbringen muss. Etwa Texte schreiben, Analytics-Tools bedienen etc. oder z.B. eine CNC-Maschine bedienen.

Die Candidate Persona schafft Identifikationsmerkmale mit den zukünftigen Mitarbeitenden indem Sie dabei versuchen, eine Person als Ganzes zu beschreiben. In diesem Punkt geht Sie also über die Qualifikationen hinaus, schließt Stärken und Schwächen von Menschen mit ein und beschreibt charakterliche Eigenschaften. Also so wie beim Idealkunden sind auch scheinbare Nebensächlichkeiten wichtig, wie etwa: welche Vorlieben könnte diese Person haben? Welche Bedürfnisse sind da, ebenso wofür „brennt diese Person“.

Was also bringt die Candidate Persona?

Je konkreter Sie sich diese Person ausgemalt haben, desto einfacher ist die Suche danach. Wenn Sie sich wie ein Marketer die Person in Ihrer Gesamtheit ausgemalt haben, wissen Sie auch genau, wo Sie diese Person finden. Sie schärfen Ihr Recruiting auf spezifische Personen innerhalb einer „Zielgruppe“. Wenn Sie die Eigenschaften der Candidate Persona dann auch noch in Stellenanzeigen „unterbringen“, schaffen Sie die Voraussetzungen für Identifikationsmerkmale bei potenziellen Bewerber:innen.

Die Zielgruppe an einem konkreten Beispiel erläutert: Nehmen wir an, Sie suchen nach jemanden in der Softwareentwicklung, dann werden Sie bevorzugt nach Leuten mit Studienabschluss, Berufserfahrung in einem bestimmten Modul oder Entwicklungssprache und in einer gewissen Altersspanne suchen. Damit haben Sie drei Merkmale, mit denen Sie Profile eingrenzen können.

Mittels der Candidate Persona können Sie nun tiefer in die „Zielgruppe“ eintauchen und aus einer „breiten Masse“ an passenden Profilen nun besser eingrenzen, wer wirklich zu Ihnen passt und die Filter Ihrer Business-Netzwerke besser anpassen. Soll also dieser Entwickler oder diese Entwicklerin nun etwas von z.B. den Bedürfnissen von Tieren verstehen, ist es sinnvoll, wenn er oder sie selbst einen Hund hat. Auf diese Weise können aus drei soziografischen Merkmalen schnell mehr werden.

Diese Menschen fühlen sich dann auch besser „abgeholt“, da die Ansprache persönlicher wird. Sie merken, dass man sich im Vorfeld automatisch mit ihnen beschäftigt hat, da die Werte stimmen. Etwaige „Streuverluste“, also die berühmt berüchtigte Gießkanne im Recruiting, werden minimiert.

Der entscheidende Vorteil der Candidate Persona

Anforderungsprofile sind nach wie vor wichtig und richtig. Sie haben jedoch den Nachteil, dass sie nur Worte sind. Da wir Menschen visuell geprägte Wesen sind, leben wir vom Kontext. Kontext sind für uns visuell verarbeitbare Informationen – es entsteht ein Bild vor unserem geistigen Auge. Je mehr Kontext Sie für sich und Ihr Recruiting generieren können, desto besser lassen sich Zusammenhänge verstehen. Diese Zusammenhänge sind es, die „greifbare Bilder“ erschaffen. Sie schaffen einen Avatar für Ihren Wunschmitarbeitenden. Anhand dieses Avatars können Sie auf der einen Seite Ihre Wünsche an eine Person und damit eine Rolle zum Ausdruck bringen, andererseits lernen Sie die Person hinter der Rolle selbst „besser kennen“. Obwohl dieser Avatar rein virtuell ist, kann ihr Gehirn mit dem gewünschten Kontext arbeiten.

Es wird möglich, Ihr Unternehmen und Ihre Stellen aus dem Blickwinkel der Candidate Persona zu betrachten und zu verstehen. Das wiederum eröffnet für Ihr Recruiting neue Ansätze.

Bildquelle / Lizenz: Foto von Ryoji Iwata auf Unsplash

Gamification im Bewerbungsprozess

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Gamification ist kein ganz neuer Trend mehr. Im Bewerbungsprozess aber werden die Vorteile noch nicht allzu oft eingesetzt. Mittels Gamification gelingt in jedem Fall ein individuelles Bild: Wenn potenzielle Bewerber:innen in einem Spiel sich von Runde zu Runde und Level zu Level „kämpfen“ oder rätseln müssen, kann das Unternehmen ein Schlaglicht im üblichen „Bewerbungseinerlei“ setzen.

Wichtig ist eine genaue Analyse der Bewerberzielgruppe im Vorfeld. So sollte geklärt sein, ob diese überhaupt „spielen“ will. Tendenziell sind z.B. „Nerds“ eher zum Spielen geneigt, sie verbringen ihre Freizeit des häufigeren mit Computerspielen. Auch sollte das Spiel zur zu besetzenden Position passen: im Führungskräfte-Segment sind die Entscheidungskriterien deutlich andere als etwa in der Entwicklergemeinde.
Passt aber ein Spiel zur Zielgruppe, ist es ein ideales Mittel. Ob das Setting nun eher Richtung Adventure geht oder konkrete Probleme aus dem Berufsalltag spielerisch zu lösen sind, sollte abhängig sein von der Kreativität, die die Stelle erfordert.

Es gibt verschiedene Arten von Spielen im HR-Prozess. So sind Recruiting-Games Spiele zur Berufsorientierung. Sie sind eine unterhaltsame Form des Self-Assessments und ermöglichen den Spielern, selbst herauszufinden, ob sie zu einer Stelle passen. Damit bekommen Unternehmen Bewerbungen, deren Match deutlich besser ist als gegenüber anderen Verfahren, da die Teilnehmer „sich sozusagen vorher selbst aussortieren“. Die nächste Form von Recruiting-Games ist Recrutainment. Das sind Spiele mit einem eher spielerisch-simulativen Eindruck. Hierzu unbedingte Literaturempfehlung ist das Buch „Recrutainment“ von Lars Jansen, Joachim Diercks und Kristof Kupka.

Beide Formen grenzen sich stark ab von den so genannten Serious Games in denen reale Probleme spielerisch verpackt werden und zumeist im Unterricht genutzt werden. Aber die Idee, das Setting eines Unternehmens in Relation zur Gesellschaft in einem Spiel zu verpacken kann durchaus seinen Reiz haben. So könnte ein Unternehmen, dass sehr stark mit der Gesellschaft interagiert, so potenziellen Bewerber:innen klar machen, welche Tragweite Entscheidungen haben. Das trifft sicher vor allem für die Dax Konzerne zu.

Es gibt einige prominente Beispiel für Games im Recruiting-Prozess: Bereits seit 2007 nutzt die Stadt Hamburg beispielsweise mit C!You – start-learning@hamburg ein Spiel als Fenster zur Welt der Arbeit in der städtischen Verwaltung. Hier können verschiedene Ausbildungsmöglichkeiten portraitiert werden. Die Hotelkette Marriott gab mit dem Facebook-Spiel MyMarriott die Möglichkeit, eine virtuelle Hotelküche aufzubauen. Die Simulation reichte vom Wareneinkauf bis zur Weiterbildung des Kochpersonals. Auch die US-Army soll ein Spiel genutzt haben – aber eher einen Ego-Shooter.

Spiele haben Vorteile für das Employer Branding und sie setzen Akzente im Recruiting-Prozess, wenn sie gut gemacht und unterhaltsam sind. Auch problematische Szenarien können durch einen spielerischen Ansatz besser verarbeitet werden. Ergo ist es kaum verwunderlich, dass die Nachfrage nach derartigen Lösungen zunimmt. Außerdem können die Assessments zielführender gestaltet werden und die klassische Prüfungssituation wird entschärft. Dies ist für einige Kandidaten sinnvoll, die unter Prüfungsängsten leiden.

Unternehmen sollten sich also mit Gamification im Recruitingprozess auseinandersetzen.

Bildquelle / Lizenz: Foto von ELLA DON auf Unsplash

KI und HR: Chancen und Risiken

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Immer wieder flammt die Diskussion auf, welche Chancen Künstliche Intelligenz für das Human Resources (KI und HR) bedeutet. Dabei ist wichtig, das Künstliche Intelligenz nicht „blindlings“ eingesetzt werden darf. Sie bietet zahlreiche Chancen, aber die Ergebnisse müssen immer wieder hinterfragt werden. Insbesondere wegen der so genannten Diskriminierung in den Algorithmen, auf die wir im Anschluss an die Potenziale eingehen.

Hier einige Anwendungsbeispiele für KI und HR:

  1. Effizientere Rekrutierung: KI kann bei der Vorauswahl von Bewerbern helfen, indem sie Lebensläufe analysiert, nach relevanten Fähigkeiten und Erfahrungen sucht und potenzielle Kandidaten identifiziert. Dies kann den Rekrutierungsprozess beschleunigen und die Effizienz steigern.
  2. Personalisierte Mitarbeitererfahrung: Durch den Einsatz von KI-basierten Chatbots oder virtuellen Assistenten können Mitarbeiter personalisierte Unterstützung und Informationen erhalten. KI kann beispielsweise Fragen zu Urlaubsanträgen, Gehaltsabrechnungen oder Schulungen beantworten und den Mitarbeitern rund um die Uhr zur Verfügung stehen.
  3. Leistungsmanagement: KI kann bei der Bewertung und Analyse der Leistung von Mitarbeitern unterstützen. Durch die Verarbeitung großer Datenmengen und den Einsatz von Algorithmen kann KI Muster und Trends in der Leistung erkennen und Führungskräfte bei der Identifizierung von Schulungsbedarf oder Leistungsverbesserungen unterstützen.
  4. Mitarbeiterbindung und -entwicklung: KI kann helfen, individuelle Entwicklungspläne für Mitarbeiter zu erstellen, indem sie ihre Fähigkeiten, Erfahrungen und Präferenzen analysiert. Dies ermöglicht es HR-Managern, personalisierte Schulungs- und Entwicklungsprogramme anzubieten, um die Mitarbeiterbindung zu stärken und das Potenzial der Mitarbeiter voll auszuschöpfen.
  5. Diversity und Inklusion: KI kann dabei helfen, Vorurteile und Diskriminierung bei der Einstellung zu reduzieren, indem sie objektive Kriterien verwendet und menschliche Vorurteile minimiert. Durch den Einsatz von KI-gestützten Rekrutierungstools können Unternehmen Kandidaten auf der Grundlage ihrer Fähigkeiten und Qualifikationen bewerten, unabhängig von Geschlecht, ethnischer Zugehörigkeit oder anderen persönlichen Merkmalen.
  6. Datenbasierte Entscheidungen: KI kann HR-Managern dabei helfen, fundierte Entscheidungen zu treffen, indem sie große Mengen an Daten analysiert und Muster und Zusammenhänge erkennt. Dies kann die Personalplanung, die Vergütungsstrategie oder die Identifizierung von Talentlücken verbessern.

Es ist jedoch wichtig anzumerken, dass der Zusammenhang von KI und HR auch ethische Fragen und Herausforderungen aufwirft. Es muss sichergestellt werden, dass KI-Systeme fair, transparent und diskriminierungsfrei sind und den Schutz der Privatsphäre und der Daten gewährleisten. Eine sorgfältige Planung, Implementierung und Überwachung sind erforderlich, um das volle Potenzial von KI in der HR auszuschöpfen und gleichzeitig sicherzustellen, dass die Rechte und Bedürfnisse der Mitarbeiter gewahrt bleiben.

Was bedeutet Diskriminierung in der KI?

Wie oben schon angemerkt, sind die aktuellen Modelle dem Risiko der Diskriminierung unterlegen. Auch das Thema „KI und Halluzination“ ist aktuell immer wieder Gegenstand der Diskussion. Deswegen wollen wir hier kurz aufklären: Diskriminierung in der Künstlichen Intelligenz (KI) bezieht sich auf die unfaire oder ungleiche Behandlung von Menschen aufgrund ihrer Merkmale, wie Geschlecht, Ethnie, Religion, Alter oder anderer geschützter Merkmale. In der KI kann Diskriminierung auftreten, wenn Algorithmen oder Modelle unabsichtlich oder absichtlich Vorurteile oder Ungleichheiten in ihren Ergebnissen oder Entscheidungen reproduzieren.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, wie Diskriminierung in der KI entstehen kann:

  1. Voreingenommene Daten: Wenn KI-Systeme mit ungleich verteilten oder voreingenommenen Daten trainiert werden, können sie diese Vorurteile lernen und in ihren Entscheidungen widerspiegeln. Wenn beispielsweise ein Rekrutierungsmodell ausschließlich mit Daten von männlichen Bewerbern trainiert wird, kann es dazu neigen, Männer bei der Vorauswahl zu bevorzugen.
  2. Verzerrte Merkmale: Wenn bestimmte Merkmale, die mit geschützten Kategorien verbunden sind, unbeabsichtigt in den Daten enthalten sind, können Algorithmen unbewusst Entscheidungen auf der Grundlage dieser Merkmale treffen. Zum Beispiel könnten Modelle aufgrund von Namenskorrelationen Geschlechtervorurteile haben.
  3. Fehlende Vielfalt in den Entwicklerteams: Wenn die Teams, die KI-Systeme entwickeln, nicht vielfältig sind, kann dies zu einer einseitigen Perspektive und einer unzureichenden Berücksichtigung von potenziellen Diskriminierungen führen. Unterschiedliche Erfahrungen und Hintergründe in den Entwicklerteams können dazu beitragen, solche Vorurteile zu erkennen und zu vermeiden.
  4. Unklare Ziele und Richtlinien: Wenn bei der Entwicklung von KI-Systemen keine klaren Ziele und Richtlinien für die Vermeidung von Diskriminierung festgelegt werden, können Vorurteile in den Modellen unbemerkt bleiben oder sogar verstärkt werden.

Um Diskriminierung in der KI zu vermeiden, sind Maßnahmen wie das Sammeln von vielfältigen und ausgewogenen Trainingsdaten, die regelmäßige Überprüfung und Bewertung der Modelle auf Vorurteile, die Transparenz der Algorithmen und die Einbeziehung von ethischen Prinzipien und rechtlichen Vorgaben erforderlich. Es ist wichtig, dass KI-Systeme fair, transparent und diskriminierungsfrei sind, um sicherzustellen, dass sie gleiche Chancen und gerechte Ergebnisse für alle Menschen bieten.

Bildquelle / Lizenz: Foto von Hunters Race auf Unsplash

Soziale Netzwerke: Mächtige Werkzeuge in der Personalbeschaffung

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In der heutigen digitalen Ära spielen soziale Netzwerke eine immer wichtigere Rolle, nicht nur in unserem täglichen Leben, sondern auch im Bereich des Recruiting. Unternehmen erkennen zunehmend den Mehrwert, den soziale Netzwerke bieten, wenn es darum geht, talentierte Kandidaten für ihre offenen Stellen zu finden.

Eine der größten Stärken von sozialen Netzwerken ist ihre enorme Reichweite. Plattformen wie LinkedIn, Xing, Facebook und Twitter haben Millionen von Nutzern weltweit. Unternehmen können diese Reichweite nutzen, um ihre Stellenanzeigen zu verbreiten und potenzielle Bewerber anzusprechen. Im Gegensatz zu traditionellen Stellenanzeigen in Zeitungen oder auf Unternehmenswebsites erreichen soziale Netzwerke eine viel größere Zielgruppe, was die Chancen erhöht, qualifizierte Kandidaten zu finden.

Soziale Netzwerke bieten nicht nur eine Plattform zur Veröffentlichung von Stellenanzeigen, sondern ermöglichen auch eine aktive Kandidatensuche. Personalverantwortliche können gezielt nach Kandidaten mit bestimmten Fähigkeiten, Erfahrungen oder beruflichen Hintergründen suchen. Durch die Nutzung von Suchfunktionen und Filtern können sie potenzielle Bewerber identifizieren und direkt kontaktieren. Dies verkürzt den Rekrutierungsprozess und ermöglicht es Unternehmen, qualifizierte Kandidaten schneller zu finden.

Soziale Netzwerke bieten nicht nur Informationen über den beruflichen Werdegang der Kandidaten, sondern auch Einblicke in ihre Persönlichkeit und ihr soziales Netzwerk. Durch das Profil eines Bewerbers auf Plattformen wie LinkedIn können Personalverantwortliche mehr über seine Interessen, Aktivitäten und Empfehlungen erfahren. Dies ermöglicht es Unternehmen, Kandidaten besser zu verstehen und festzustellen, ob sie zur Unternehmenskultur passen. Zudem können sie über gemeinsame Kontakte oder Netzwerke wertvolle Verbindungen herstellen, um potenzielle Bewerber zu überzeugen.

Soziale Netzwerke spielen auch eine Rolle im Reputationsmanagement von Unternehmen. Kandidaten können vor der Bewerbung die Online-Präsenz eines Unternehmens überprüfen und Einblicke in dessen Kultur und Werte gewinnen. Gleichzeitig können Unternehmen die Online-Präsenz potenzieller Bewerber überprüfen, um sicherzustellen, dass diese zur Unternehmenskultur passen. Positive Bewertungen, Empfehlungen und Beiträge von Mitarbeitern können das Image eines Unternehmens stärken und helfen, talentierte Kandidaten anzuziehen.

Trotz der vielen Vorteile, die soziale Netzwerke bieten, gibt es auch einige Herausforderungen. Datenschutz und Fairness sind wichtige Anliegen, die es zu berücksichtigen gilt. Unternehmen müssen sicherstellen, dass sie die Privatsphäre der Bewerber respektieren und keine Diskriminierung aufgrund von persönlichen Merkmalen wie Geschlecht, Alter oder ethnischer Zugehörigkeit stattfindet. Zudem sollten sie darauf achten, dass die Verwendung sozialer Netzwerke im Einklang mit den geltenden Datenschutzbestimmungen steht.

Soziale Netzwerke sind unverzichtbare und mächtige Werkzeuge im Recruiting. Sie bieten eine breite Reichweite, ermöglichen eine gezielte Kandidatensuche, geben Einblicke in die Persönlichkeit und das Netzwerk der Kandidaten und spielen eine Rolle im Reputationsmanagement von Unternehmen. Dennoch ist es wichtig, die rechtlichen und ethischen Aspekte im Auge zu behalten und sicherzustellen, dass soziale Netzwerke im Recruiting fair und transparent eingesetzt werden. Die Zukunft des Recruitings liegt zweifellos in einer intelligenten und strategischen Nutzung sozialer Netzwerke.

Bildquelle / Lizenz: Foto von Karsten Winegeart auf Unsplash